ADMA, december 2020
»Le kako se to naredi? Koga lahko vprašam, da bi mi znal in hotel pomagati?« Si kdaj zastavite podobna vprašanja med opravljanjem službenih nalog? Nekatere sodelavce si upamo vprašati, nekaterih si niti drznemo ne, da bi jih poprosili za nasvet? Poglejmo kakšni psihološki in sociološki dejavniki botrujejo naši odločitvi, da se pozanimamo pri sodelavcih, kadar nečesa ne znamo in kako nam pri tem lahko pomaga kolegialni coaching še posebej v času dela na daljavo.
Prenos znanja in moč sprememb
Antropolog in NLP trener Tom Best je dejal, da obstaja nekaj, kar mnogi posamezniki cenijo bolj kot življenje. To je občutek domačnosti (familiarity). Nekaj počnemo iz navade in razumemo svoje ravnanje kot aksiom »tako pač je«. Ta občutek je povezan tudi s prenosom znanja. Iz strahu pred »izgubo občutka familiarnosti« ljudje znanja včasih raje ne delijo, saj bi se sicer lahko znašli pred izkušnjo, ko bi svoja znanja morali dokazovati pred sodelavci. Kaj pa, če »tako pač ni«? Ne upajo si vstopiti v komunikacijo o znanju, ki ga imajo, saj bi s tem povzročili diskusijo in posledično tudi spremembo. Vsaka diskusija, kar je vedel že Sokrat, lahko vodi v spiralo sprememb. Zato je dosti varneje, če smo tiho, ne izpostavljamo svojega znanja, da se nam zanj ni treba zagovarjati. Znalo bi se tudi izkazati, da bi izgubili občutek familiarnosti, ki ga prinaša posedovanje določenega »navajenega« znanja.
Pred nedavnim sem bila priča primeru, ko je na novo zaposlena praktikantka pripravila postopkovni protokol na osnovi potrebe, da bi pridobila znanje, kako ravnati pri delu, ki ga opravlja. Ker so ji njene tri mentorice, ki »znajo« govorile vsaka malo drugače, je s svojim zapisom prevetrila tudi njihovo »familiarno« znanje. Mentorice so priznale, da niti vedele niso, koliko vrzeli je v njihovem znanju. Vsaka mentorica je govorila malo drugače, kar je botrovalo napakam praktikantke, ki pa je bila dovolj bistra, da je vse zapisala. Znanje so tako na spontan način delili. Izkazalo se je, da za napake ni kriva praktikantka, temveč vrzeli pri prenosu znanja. Vse tri mentorice so iz občutka familiarnosti na nek način nezavedno sabotirale učinkovit prenos znanja, dokler ga niso prevetrile skozi dialog s pripravnico. Na srečo so se o vsem pogovorile, saj so se med seboj dobro razumele. Lep primer, kako je pomembno, da znanje delimo, da se o njem znamo ustrezno pogovoriti, da znamo dajati in sprejemati povratne informacije in da smo tako pripravljeni tudi na kakšno spremembo ter posledično na rast in uspeh. V tem primeru lahko praktikantka, kot tista, ki išče znanje, le-tega razume in ga je sposobna samostojno uporabljati.
Omejenost prenosa znanja zgolj na informiranje
Kadar znanje prenašamo zgolj s posredovanjem informacij, smo pred izkušnjo, da se včasih ponavljamo kot plošča, ker tisti, ki sprejema znanje, ne zmore vsega takoj ponotranjeno razumeti. To pomeni, da si tisti, ki na tak način sprejema znanje težje zapomni vse naše informacije, kaj šele, da bi v skladu z njimi kompetentno ravnal. Tu se kolegialni coaching kaže kot uspešna metodologija, ki omogoča, da postane zaposleni hitreje sposoben in učinkovitejši za nalogo, ki je pred njim.
Zaupanje med sodelavci in fenomen ranljivosti
Od kod pridobi zaposleni v podjetju občutek, da je njegov prispevek pomemben? Iz interakcij z ostalimi zaposlenimi, ki mu dajejo takšne povratne informacije. Zaupanje, ki se zgradi skozi iskreno in odprto komunikacijo med zaposlenimi, ki ji botruje učinkovito dajanje povratnih informacij, vodi do prenosa znanja. Šele takrat si zaposleni upajo poiskati znanje znotraj podjetja. Brez močnega organizacijskega okolja, ki temelji na medsebojnem zaupanju, je prenos znanja praviloma pod vprašajem. Še tako dober medij za prenos znanja v organizaciji ne bo prispeval k učinkovitosti pri prenosu znanja, dokler si zaposleni kot kreatorji medsebojnega deljenja znanja ne zaupajo dovolj. Pri tem se kaže kot zanimiv fenomen ranljivosti. Se počutim dovolj sprejeto med sodelavci, da lahko pokažem, da nečesa ne vem? Ko nečesa ne vem, pokažem svojo ranljivost. Se lahko zanesem, da bodo sodelavci v tem primeru do mene dobronamerni? V psihološkem smislu zaupanje vključuje zavedanje o ranljivosti.
Znanje o prenosu znanja
Praviloma se vedno najde določen odstotek zaposlenih, ki skrivajo svoje znanje in ga ne želijo deliti z drugimi, ker gojijo prepričanje, da si tako zagotavljajo prednost pred ostalimi sodelavci. Ta odstotek je vedno manjši v kolektivih, kjer so ustrezno razvili kulturo medsebojnega zaupanja in sodelovanja. Ta odstotek zaposlenih potrebuje varno izkušnjo, da tisti, ki znanje deli z drugimi ničesar ne izgubi, temveč, da se znanje z uporabo oplaja, da ustvarja pozitivne učinke pri udeležencih v procesu prenosa znanja, ki pridobivajo občutek kompetentnosti, zadovoljstva in osebnostne rasti.
Čustvena inteligenca in prenos znanja
Tudi v poslovnih okoljih že nekaj časa prevladuje miselnost, ki izvira iz spoznanj psihologije, da je za učinkovito delovanje podjetja, poleg kapitala znanja pomembna tudi čustvena inteligenca. Le-ta ne vključuje le vsebinskega, temveč tudi odnosni vidik v komunikaciji med posamezniki v organizaciji. Če komunikacija poteka jasno, odkrito, dobronamerno, je prisotno več čustvene inteligence med sodelujočimi v procesu. Nejasna, netransparentna in zadržana komunikacija sproža občutke o skrivanju znanja, kar onemogoča njegov pretok.
Kolegialni coaching
Vse zgoraj opisano vključuje metodologija kolegialnega coachinga, ki pripomore k uspešni komunikaciji med sodelavci pri prenosu znanja.
Z uvedbo kolegialnega coachinga v podjetje se zaposleni naučijo:
- dajati in sprejemati kakovostne povratne informacije,
- ustvarjati in vzdrževati polje medsebojnega zaupanja in dobronamernosti,
- da je deljenje znanja nekaj pozitivnega za vse,
- pomena odnosnega vidika v učinkoviti komunikaciji,
- moči besed pri učinkovitem prenosu znanja,
- medsebojnega vzpostavljanja dobrega stika,
- aktivnega poslušanja, ne da bi si vnaprej »brali misli« in delali napačne zaključke,
- sami prevzemati odgovornosti.
Kolegialni coaching namreč zagotavlja razmere, v katerih so zaposleni pripravljeni znanje deliti. Tisti, ki znanje daje naj bi bil zmožen zagotoviti in poskrbeti za primeren in učinkovit način podajanja znanja. V procesu kolegialnega coachinga je energija, ki jo porabita dajalec in prejemnik znanja za njegov prenos, kakovostnejša. Zaposleni zgradijo zavedanje o pomenu prenosa znanja za obstoj podjetja in v duhu tega spoznanja ravnajo v praksi. Poleg prenosa znanja je kolegialni coaching učinkovit pri obvladovanju čustev negotovosti, odpravljanju zaskrbljenosti in dilem, prispeva k aktivnemu in iznajdljivemu iskanju opravilnih rešitev ter krepi povezovanje med sodelavci.
Znanje kot strateški vir organizacije in intelektualni kapital
Veliko znanja, ki ga potrebujemo za uspešno reševanje delovnih nalog, se nahaja znotraj organizacije. Posedujejo ga zaposleni. Kako to, da mnogo ljudi v različnih podjetjih poroča, da imajo občutek, da je znanje »skrito« in da se ne razširja po organizaciji v zadostni meri? Spet je metodologija, s pomočjo katere zaposlene spodbudimo, da delijo svoje znanje in da se ta razširja po podjetju, sistemska uvedba kolegialnega coachinga. Šele, ko podjetju in zaposlenim uspe, da se znanje začne učinkovito prenašati med zaposlenimi ter da imajo vsi v tem procesu pozitivno izkušnjo, pridobi moč deljenja znanja pravo vrednost. Skrb za prenos znanja med zaposlenimi pa je ena izmed najpomembnejših poslovnih funkcij podjetja.
Kolegialni coaching razvija t.i. kulturo coachinga v organizaciji, ki postane del organizacijske kulture. Razvija se na dolgi rok in predstavlja trajnostno obliko sodelovanja med zaposlenimi. Zagotavlja stalni strokovni in osebnostni razvoj zaposlenih in gradi pozitivno klimo v organizaciji.
Kolegialni coaching sodelavce vključi v pozitivno soodvisnost in povezanost pri prenosu znanja, še posebej na daljavo. Kot takšna lahko skupina bolj motivirano in uspešno izrazi še več svojih »skritih« potencialov, ki jo pelje k uspešnemu doseganju ciljev in vzpostavljanju zadovoljujočih medsebojnih odnosov naproti turbulentnemu času, ki smo mu priča.
