V organizaciji praviloma sobivata dve vrsti znanja. Prvo je zapisano v navodilih, procesih, orodjih in strategijah. Drugo je živo: v drobnih odločitvah, improvizacijah, ‘trikih’, ki jih ekipa razvije, ko realnost ne sledi načrtu. To drugo znanje je najdragocenejše in hkrati najbolj krhko. Ne izgubi se, ker ga ljudje ne bi imeli, ampak, ker ga ne izrečejo.
Najpogostejša zmota pri upravljanju znanja v organizacijah je, da ga razumemo kot vsebino, ki jo je treba ‘prenesti’. V resnici je prenos znanja predvsem odnosni dogodek. Je trenutek, ko se zaposleni odloči, da bo delil izkušnjo, ne le rezultata; razkril tudi napako, ne le uspeha; pojasnil, kako je razmišljal, ne le kaj je naredil. Ta odločitev pa se praviloma zgodi v odzivu zaposlenih na jezik vodje. Vodje z besedami znanja praviloma ne prenašajo neposredno. Z izbiro besed pa odločajo, ali bo znanje sploh dobilo priložnost, da postane skupno.
V svoji doktorski raziskavi sem proučevala govorno prakso voditeljev in njen vpliv na prenos znanja med zaposlenimi s pomočjo raziskovalne metode korpusne analize. Empirični material je obsegal jezikovni korpus intervjujev z vodji, objavljenih v reviji MQ, analizo pa sem poglobila z intervjuji z vodji. Raziskava je temeljila na pragmalingvistični interpretaciji jezikovnih pomenov, ki predstavlja enega ključnih vidikov sodobnega proučevanja jezika, saj se osredotoča na dinamične procese jezikovne rabe. V tem okviru sem analizirala, kako vodje skozi pomensko delovanje svojega besedišča v konkretnih komunikacijskih situacijah soustvarjajo pogoje za deljenje znanja med zaposlenimi.
Jezik vodij kot stikalo: ali bo znanje ostalo v glavah ali pa bo zaokrožilo
Vodenje je pogosto opisano kot usmerjanje, motiviranje, odločanje. Od vodij pričakujemo, da znajo upravljati znanje zaposlenih in voditi komunikacijske procese, ki omogočajo njegov prenos. A v praksi je vodenje najprej usmerjanje pozornosti. Vodja s svojim govorom določa, kaj je pomembno, kdo ima pravico govoriti, kaj je legitimno vprašati in česa se je bolje izogniti. To ni ‘mehka’ razsežnost vodenja. To je infrastruktura organizacijskega učenja. Jezik vodij ne vpliva zgolj na posredovanje informacij, temveč oblikuje odnose, ki omogočajo prenos znanja.
Pragmalingvistika poudarja, da pomen ne izhaja zgolj iz leksikalnega pomena besed, temveč iz njihove rabe – iz izbire med več možnimi izrazi v konkretni situaciji. Prav ta izbira besed je odločilna. Lahko odpira ali zapira prostor za pretok znanja.
Pragmalingvistika poudarja, da pomen ne izhaja zgolj iz leksikalnega pomena besed, temveč iz njihove rabe – iz izbire med več možnimi izrazi v konkretni situaciji. Prav ta izbira besed je odločilna. Lahko odpira ali zapira prostor za pretok znanja.
Primer:
Na sestanku vodja reče: »Kdo mi lahko pokaže, kako ste to dejansko delali v praksi?« Tim, ki je nalogo opravil, začne opisovati korake, dileme, improvizacije – tudi tisto, česar v procedurah ni. Ostali dobijo priložnost, da razumejo proces, ne le izida. Ob stavku: »Dobro, pomembno je, da je narejeno. Gremo naprej,« se izgubi priložnost za refleksijo. Znanje se ne razširi – ne zato, ker ga ni, temveč ker nismo ustvarili prostora, v katerem bi ga bilo smiselno deliti.
Tu se razvije prvi ključ deljenja znanja: učenje ni zgolj kognitivni proces, temveč socialna odločitev. V organizaciji ne krožijo informacije, temveč pogum zaposle nih, da svojo izkušnjo izpostavijo skupini in gradijo kolegialni odnos. Vodja s svojo jezikovno močjo vzpostavlja okolje, v katerem se takšen pogum normalizira.
Ko vodja sprašuje po procesu, v resnici gradi organizacijski spomin. Komunikacija procesa namreč vsebuje prenos kriterijev: kako prepoznati problem, kje so tveganja, kdaj je treba eskalirati, kaj je delovalo v specifičnem kontekstu. V upravljanju znanja to pomeni razliko med eksplicitnim znanjem in izkustvenim oz. tacitnim znanjem, ki temelji na izkušnji. Tacitno znanje se prenaša skozi pripoved, mentorstvo, skupno refleksijo – in to je v temelju jezikov – ni dogodek. Zato ni nepomembno, ali vodja vzpostavi dialog, ki deluje kot refleksivni razmislek, ali kot kontrolni mehanizem. Prvi generira znanje, drugi generira poročilo. Organizacije praviloma ne propadejo zaradi pomanjkanja poročil. Propadejo pa zaradi pomanjkanja plemenitenja skupnega znanja.
Ko se znanje spremeni v abstrakcijo
Korpusna analiza jezika voditeljev razkriva, da vodje obravnavajo znanje pretežno skozi prizmo strateškega razvoja in doseganja rezultatov. Takšna umestitev potrjuje, da vodje znanje prepoznavajo kot strateški vir. Težava nastane, ko znanje postane predvsem operativna strateška kategorija, ne pa tudi vsakodnevna praksa, ki jo je treba aktivno vzdrževati skozi komunikacijo.
To se posebej jasno kaže v pogosti rabi nominalizacij. Vodje govorijo o pridobivanju znanja, krepitvi znanja. Uporabljajo nominalizacije, ki delovanje spremeni v ‘stvar’, v abstraktni pojem, ki obstaja sam zase. Ko dinamično dejanje preoblečemo v samostalnik, izginejo akterji v odnosu. V izreku ni več jasno, kdo znanje deli, v kateri situaciji in s kakšno odgovornostjo. Nominalizacije zmanjšajo občutek udeleženosti, zmanjšajo potencial za akcijsko orientirano vedenje in ne vodijo do konkretnih dejanj, pri katerih znanje delimo.
Glagolske oblike delujejo drugače: “delimo znanje”, “povej, kako si razmišljal”, “pokaži korake” aktivirajo občutek lastne vključenosti. Če posamezniki ne zaznavajo svoje vloge v delovanju, se verjetnost prenosa znanja med sodelavci zmanjša. Proces začnejo dojemati kot nekaj zunanjega, oddaljenega, kot abstraktno zahtevo sistema. Vodje nehote – zgolj zaradi jezikovnih izbir – zmanjšajo potencial za konkretna dejanja deljenja znanja. Vodje z jezikovno izbiro ustvarjajo fokusirana polja pozornosti, usmerjajo miselne tokove zaposlenih ter posledično oblikujejo organizacijsko kulturo in korporativno zavest.
Sodelovanje: napetost med idealom in prakso
Med semantičnimi sidri jezika voditeljev v raziskavi posebej izstopa beseda sodelovanje. Vodje pogosto povedo, da sodelovanje “izgine pod pritiskom”, da ga je “težko vzdrževati”, da je “odvisno od komunikacije”. V javnem diskurzu deluje kot deklarativna vrednota in signal vodstvene usmerjenosti, kot cilj, potreba, včasih celo kot bolečina in ne nujno kot dokaz uresničenega vedenjskega vzorca.
V tem smislu ima močno afektivno težo – pogosto implicira frustracijo ob njenem pomanjkanju, hkrati pa ostaja kot jedrni ideal, ki ga vodje intuitivno razumejo kot pogoj za preživetje organizacije. Deluje kot stremljenje, kot potreba po harmoniji v razmerah tekmovalnosti in pritiska. Prav v tem nasprotju med deklariranim in želenim se razkrije njegova resnična moč: sodelovanje postane performativni klic k povezanosti, dejanje, s katerim vodje ne opisujejo obstoječega stanja, temveč ga poskušajo ustvariti v praksi.
In praksa se začne v jeziku. Vodenje je v tem smislu upravljanje pozornosti skozi jezikovno izbiro. Vodja, ki razume energijsko moč besed, ne govori ‘mehko’. Govori učinkovito. Učinkovitost v kompleksnih sistemih ne izhaja zgolj iz nadzora, temveč iz zmožnosti hitrega in kolektivnega učenja. Organizacije znanja ne izgubljajo zato, ker ga nimajo, temveč zato, ker ga ne znajo spraviti v obtok. Najhitrejši način za odpiranje pretoka znanja ni nov sistem ali nova platforma, temveč natančnejša in bolj zavestna raba jezika vodij, ki z jezikovno močjo odločijo, da je prav, da znanje delimo. V svetu, kjer je sprememba stalnica, je znanje edini vir, ki se z deljenjem ne zmanjšuje, ampak raste. Raste pa le tam, kjer ga je mogoče izreči. In izreči ga je mogoče tam, kjer je jezik vodenja dovolj zrel, da zna iz individualnih izkušenj zaposlenih ustvariti skupno vrednost – kolektivno inteligenco, ki nastane, ko osebna izkušnja preseže svoj zasebni okvir in postane del skupnega znanja, ki krepi organizacijsko odpornost ter deluje kot oblika kolektivne imunosti: sposobnost, da tudi najtežje preizkušnje pretvori v povečano sposobnost preživetja.
Sandra Bohinec Gorjak je direktorica centra Arisa, doktorska kandidatka humanističnih znanosti, ki preučuje diskurz voditeljev ter vlogo jezika pri prenosu znanja in oblikovanju kolektivne zavesti v organizacijah.
