V skoraj vsaki organizaciji obstaja več znanja, kot ga organizacija dejansko uporablja. Skrito je v izkušnjah zaposlenih, v njihovih presojah, v drobnih odločitvah, ki jih sprejemajo vsak dan. To znanje pogosto nikoli ne postane skupno. Ne zato, ker ga ljudje ne bi želeli deliti, temveč zato, ker ne nastane trenutek, v katerem bi ga bilo smiselno izreči. In prav tu se pokaže ena izmed najbolj spregledanih razsežnosti vodenja: način, kako vodje govorijo. Z izbiro besed namreč vodje ustvarjajo socialni prostor, v katerem se zaposleni odločijo, ali bo njihova izkušnja ostala individualno znanje – ali pa postala del kolektivne inteligence organizacije.
Znanja v organizacijah pogosto ne manjka. Manjka prostor, v katerem bi ga bilo mogoče izreči.
Prav takšni prostori za izmenjavo znanja nastajajo tudi v okviru strokovnih srečanj. Vse povzetke prispevkov govorcev na 11. znanstveni konferenci NOVE PARADIGME ORGANIZACIJSKIH TEORIJ si lahko preberete tukaj.
Znanje kot pogoj organizacijskega preživetja
Ameriški sistemski mislec Peter Senge je že pred desetletji opozoril, da trajnostna konkurenčna prednost organizacije ne izhaja iz tehnologije ali kapitala, temveč iz sposobnosti ljudi, da se učijo hitreje kot njihovi konkurenti.
Če je to res – in sodobne organizacije to vedno znova potrjujejo – se pojavi temeljno vprašanje: kako znanje sploh kroži po organizaciji?
Večina podjetij ima procese, dokumentacijo in informacijske sisteme. Kljub temu pa velik del ključnega znanja ostaja ujet v glavah posameznikov. Ne zato, ker ga zaposleni ne bi imeli, temveč zato, ker nikoli ne postane predmet skupnega razmisleka.
Organizacije redko trpijo zaradi pomanjkanja znanja. Pogosteje trpijo zaradi pomanjkanja njegovega pretoka.
Dve obliki znanja v organizacijah
V organizacijah praviloma sobivata dve obliki znanja.
Eksplicitno znanje: zapisano znanje
Najdemo ga v navodilih, procesih, strategijah, standardih ali informacijskih sistemih. Gre za znanje, ki ga je mogoče formalizirati in prenašati
skozi dokumentacijo.
Na primer:
Če pride do tehnične napake, se najprej preveri strežnik, nato se kontaktira IT-podpora.
Takšno znanje lahko prebere kdorkoli.
Toda realnost organizacijskega življenja nikoli ni popolnoma standardizirana.
Tacitno znanje: izkustveno znanje
Tacitno znanje nastaja skozi delo in ga je pogosto težko zapisati. Vključuje presojo, občutek za situacijo, prepoznavanje vzorcev in kontekstualno odločanje.
V proceduri lahko na primer piše:
Če pride do konflikta s stranko, uporabimo protokol za eskalacijo.
Toda izkušen zaposleni ve več kot je zapisano, in sicer kdaj konflikt sploh še ni problem, kdaj je bolje počakati in kdaj je eskalacija res potrebna.
Takšno znanje nastaja skozi izkušnjo.
Tacitno znanje je organizacijska inteligenca v praksi.
Zakaj znanje ostaja v glavah zaposlenih
Tacitno znanje se ne prenaša skozi dokumente. Prenos tacitnega znanja je v svojem bistvu socialni in jezikovni dogodek. Znanje postane prenosljivo šele takrat, ko nekdo artikulira svojo izkušnjo. Toda odločitev zaposlenega, da bo to storil, ni samoumevna.
Zaposleni se pogosto vprašajo:
- ali je varno povedati, kako sem razmišljal,
- ali je moje razmišljanje sploh relevantno,
- ali bo nekdo poslušal.
Na ta vprašanja zaposleni največkrat ne odgovarjajo racionalno, temveč intuitivno – skozi občutek organizacijskega ozračja.
In ta občutek nastaja predvsem skozi komunikacijo vodij.
Jezik vodij kot stikalo pretoka znanja
Vodenje je v veliki meri usmerjanje pozornosti.
Vodja s svojim govorom določa:
- kaj je pomembno
- kdo ima pravico govoriti
- kaj je legitimno vprašati
- in česa se je bolje izogniti.
To ni mehka razsežnost vodenja. To je infrastruktura organizacijskega učenja. Razlika je pogosto subtilna.
Če vodja na sestanku vpraša:
»Kdo nam lahko pokaže, kako ste to dejansko reševali v praksi?«
se odpre prostor za razlago procesa – za opis dilem, odločitev in improvizacij, ki jih formalni postopki ne zajamejo.
Če pa vodja reče:
»Pomembno je, da je naloga opravljena. Gremo naprej.«
se priložnost za učenje izgubi. Ne zato, ker znanja ni. Temveč zato, ker ni prostora, v katerem bi ga bilo smiselno deliti.
Vodje znanja praviloma ne prenašajo neposredno. Z izbiro besed pa odločajo, ali bo znanje sploh dobilo priložnost, da postane skupno.
Ko se znanje spremeni v abstrakcijo
Analiza jezika vodij razkriva še en zanimiv pojav.
Vodje o znanju pogosto govorijo skozi abstraktne samostalniške oblike:
- krepiti znanje
- upravljati znanje
- pridobivati znanje.
Takšne nominalizacije imajo pomembno posledico. Dinamično dejanje spremenijo v abstrakten pojem, iz jezika pa izginejo akterji.
Ni več jasno:
- kdo znanje deli
- v kakšni situaciji
- in s kakšno odgovornostjo.
Ko govorimo drugače, se spremeni tudi učinek komunikacije.
Izrazi, kot so:
- »povej, kako si razmišljal«
- »pokaži korake«
- »delimo izkušnjo«
aktivirajo občutek vključenosti.
Če občutek vključenosti izgine, izgine tudi pripravljenost za deljenje znanja.
Organizacije ne izgubljajo znanja – izgubljajo pretok
Organizacije praviloma ne propadejo zaradi pomanjkanja poročil. Propadejo zaradi pomanjkanja skupnega učenja. Znanje v organizacijah pogosto obstaja – vendar ostaja razpršeno v individualnih izkušnjah zaposlenih. Naloga vodij zato ni zgolj upravljanje procesov. Naloga vodij je
ustvariti komunikacijski prostor, v katerem lahko individualne izkušnje postanejo skupno znanje.
Prenos znanja ni predvsem tehnični problem. Je predvsem odnosni pojav.
Nova paradigma vodenja
V svetu, kjer je sprememba stalnica, je znanje edini vir, ki se z deljenjem ne zmanjšuje, temveč raste. Raste pa le tam, kjer ga je mogoče izreči. Sodobno vodenje zato ni več zgolj vprašanje nadzora in koordinacije. Postaja vprašanje zavestne rabe voditeljskega jezika. Vodja, ki razume moč besed, ne govori mehko. Govori učinkovito. Z izbiro besed ustvarja prostor, v katerem individualne izkušnje zaposlenih postopoma prerastejo v kolektivno inteligenco organizacije. In prav v tem se kaže nova paradigma vodenja: vodja kot tisti, ki odpira pretok znanja.
Današnje organizacije ne potrebujejo le več znanja, temveč predvsem več kolektivnega učenja. Znanje postane organizacijska moč šele takrat, ko preseže meje individualnih izkušenj in začne krožiti med ljudmi. To pa ni spontani proces. Nastane v prostoru zaupanja, ki ga vodje ustvarjajo
skozi svoje besede, vprašanja in način poslušanja.
Vodenje prihodnosti zato ne pomeni zgolj usmerjati ljudi k rezultatom, temveč zavestno oblikovati okolje, v katerem postane komunikacija znanja naravna praksa skupnosti. Organizacije, ki razumejo to dinamiko, postajajo bolj agilne, odpornejše in hitreje učljive.
Deljenje znanja med zaposlenimi ni stranski produkt organizacije – je komunikacijska arhitektura, ki jo vodje zavestno oblikujejo, da lahko znanje postane legitimno kolektivno dejanje kar je novi fokus in nova paradigma organizacij prihodnosti.
